基于AHP方法的科研团队管理决策分析

基于AHP方法的科研团队管理决策分析

袁昆

河海大学商学院,南京(210098)

E-mail:摘 要:本文通过研究科研团队有效性的影响因素,建立了科研团队有效性的影响因素模型,通过AHP层次分析法对各因素进行综合评价,以此作为不同科研团队进行综合比较的依据,并为管理决策提供相关依据。本文以南京水利科学院为例验证了该模型方法的有效性。 关键词:AHP方法,层次结构模型,评价值 中图分类号:F272.3

1.引言

科研团队是为完成科研任务而集合的团队,科研团队投入的是知识、创造力,产出是科研成果带来的风险收益。科研团队的绝大部分员工属于知识型员工,而知识型员工所表现出较强的自主性、创造性、流动性、工作过程隐蔽性及工作成果的复杂性等特点,要求公司建立一种“主动性”极强的组织机构,在机构中的各个岗位,更应该强调“以人为本”,所以企业必须根据以上特点建立一种激励型、效率型、综合型、专业化的组织机构。本文以有效的科研团队运作管理作为目标,研究影响组织管理模式的主要因素。

2.科研团队管理及其层次模型的确定

2.1 科研团队影响其有效性的因素

国内外的学者们在团队绩效影响因素、团队有效性影响因素研究方面己经取得了丰硕的研究成果。本文科研团队效能影响因素分析是在充分借鉴这些研究成果的基础上进行的。有学者对前人的研究成果进行整理时发现,国内外学者提出或提到的影响因素整理合并后达57种之多。这57种影响因素是对科研团队效能影响因素进行分析的依据借鉴,作为一种具体类型的团队,科研团队与其它类型的团队之间既存在共性又存在差异。共性的存在使科研团队与其它类型的团队拥有一些相同的影响因素,差异的存在又使之具有自身所特有的影响因素。因此,依据前人关于影响因素研究成果的根本目的是从中发现并确定影响科研团队效能的主要因素。

比较前人的研究结果,本文总结出以下对科研团队有效性产生主要影响的因素,其中包括四个主要方面:环境支撑因素、团队构成因素、团队过程因素、团队绩效因素,各方面又细化为众多具体的影响因素,科研团队有效性影响因素模型如图1所示。

2.1.1 环境支撑因素

主要包括组织资源支持、组织管理层支持、组织文化、人力资源、知识管理体系等方面因素。研发团队的技术设备是否精良、研发资金是否雄厚、工作环境是否舒适,如工作条件、工作场所等,都对团队工作开展和团队成员的行为有着巨大影响;研发团队已经成为各种组织机构系统的重要子系统之一,团队与协作组织间的分工、沟通以及矛盾冲突解决、团队工作规则的调整等方面均需所在的组织管理层为之提供指导和支持。组织管理层的自始至终的明确的言论及行动上的有力支持可以帮助团队解决实际问题,从而保证团队顺利地发展;研发团队身处组织中,组织核心价值观是否鼓励团队合作,是否鼓励创新都决定着研发团队成员工作的取向,而组织的制度更是研发团队成员所必须遵从的价值标准,整个组织内的管理方式、人本思想、行事风格直接影响着团队成员的行为和思想。宽松、和谐、积极向上的组织文化在团队成员间共享使之能够放脑思考、放心做事,提高研发效率和保证研发能力的延续;人力资源管理是影响研发团队有效性的关键因素。人力资源管理中培训、绩效评估和激励等活动与研发团队成员是密切相关的。培训可以使团队成员不断保持求知欲和更新知识储备,为团队架构新的知识体系,从而使团队能够快速应对技术环境变化,形成可持续发展能力;研发团队的产出是一种知识产出,其成果的技术价值、应用价值不能仅靠市场或者科学研究组织的评定来实现,还要依赖知识产权的保护来体现,整个团队对知识的依赖远甚于一般的团队。组织内是否具有较强的知识产权观念和完善的知识管理体系对研发团队有效工作和发展具有重要意义,它既保证了知识的合理流动、共享和价值实现又保护组织内自有知识的安全。

2.1.2 团队构成因素

主要包括团队目标、团队规范、团队任务、团队规模、团队氛围、团队结构和团队成员等因素。研发目标是研发团队存在的理由,一个研发团队如果没有目标就失去了存在的价值;团队规范界定、约束团队的行为,规范团队成员之间的相互关系,确保团队成员采取积极一致的行动;团队任务的难易程度和复杂度过低,对于研发团队而言没有挑战性,而过于复杂

又超出团队能力限制的任务又会挫败研发团队的斗志;团队任务创新性越高,团队成员会有更多热情,并把它作为一个挑战来认真对待;一般说来,小的团队被认为运作更为良好。研发团队是需要更高凝聚力和创造力的组织,将集体的智慧最大化的发挥靠的并不是数量,而是有效数量。有研究表明团队规模应该有一个限制:一般应该在2-12之间;在研发团队中,知识的创造充满着更多的不确定性和风险性,知识创造者的行为更具有主动性和竞争性,所以团队氛围既影响研发过程又影响研发成员的行为;研发团队的整体表现有赖于团队结构的有效和高效,一个团队要达到优秀,需要有优秀的团队成员齐心协力,又需要有合理的结构形式和组织运作模式;团队研发成员构成必须符合研发团队的任务需要。由于研发任务的特殊性,对人员的素质、多样性以及知识水平的要求都比较高。 2.1.3 团队过程因素

包括团队凝聚力,团队沟通、团队冲突和团队绩效因素等。团队凝聚力是从松散的个人集合走向团队的最重要的标志。在凝聚力较强的研发团队中,团队成员具有强烈的认同感和归属感,因此凝聚力高的研发团队在完成研发任务时效率较高;在研发团队的运行过程中,适时、稳定的情感沟通是提高团队成员工作效率、促进团队内部优化、增强团队凝聚力、实现团队目标的内在驱动力; 适度的冲突具有激励作用,能够激发研发团队成员之间的竞争,同时也带来内部协调的动力;冲突过大导致的人力和物力分散使团队的发展停滞不前。冲突过于严重时会引起团队的混乱甚至分裂。研发团队的冲突只有控制在适当水平,才能激发团队成员的工作热情和创造力,使团队不停地创新和前进。 2.1.4 团队绩效因素

研发团队的绩效包括了研发成果的绩效、研发人员的绩效、研发项目的绩效。研发成果的绩效涉及到成果的数量、质量、创新度等,研发成员的绩效涉及到成员个人能力的提高和满意度,研发项目的绩效是指整个研发活动取得的业绩,包括了研发的收益、研发成本、成员的劳动生产率、投资回报率等。这些经济性和非经济性的成果作为团队绩效的构成因素对研发团队的有效性起着决定性的影响。一方面对现有的成果评价是团队有效性评价内容的一部分,另一方面研发团队的绩效又对团队有效性的保持或增强提供反馈作用,团队的高效率高收益会使研发团队振奋士气,提高成员继续努力的积极性,尤其是对这些高知识型成员实现自我价值意义重大,进而对保持团队的生命力、持续发展力影响深远。

2.2 建立层次结构模型

指标体系具体包含环境支撑因素、团队构成因素、团队运行过程和团队绩效4个一级指标,物质资源支持、组织管理层的支持、组织文化等18个二级指标,工作环境舒适性、资金支持力度、精神支持力度等52个三级指标。每一级指标皆以其独特的视角从一个侧面展示了研发团队有效性整体中的一个方面,这些指标有机整合,构成了一个层次分明、分组有序的评价指标体系[1]。如表1所示。

表1 有效科研团队层次结构模型

评价纬度 评价要素 组织物质支持U11

评价指标

资金投入力度 U111物理工作环境舒适度 U112行动支持力度 U121精神支持利力度 U122组织价值观的共享程度 U131组织中的人本意识 U132人员培训 U141

环 境 支 撑 因 素 U1

组织管理层支持U12

组织文化U13

人力资源体系U14 薪酬体系 U142绩效考核体系 U143知识管理意识 U151知识管理体系 U152目标的一致性 U211目标的明确度 U212规范的适用性 U221规范的约束力 U222研发任务的复杂性 U231研发任务的创新性 U232团队成员人数 U241团队利益相关体数目 U242团队风险意识 U251团队的竞争氛围 U252团队的自主创新意识 U253结构的灵活性 U261

有效科研团队层次结构模型

团 队 构 成 因 素 U2

知识管理体系U15

团队目标U21 团队规范U22

团队任务U23 团队规模U24

团队氛围U25

团队结构U26

结构的可变性 U262管理层次 U263 组织管理成本 U264成员构成的异质性 U271成员技能的互补性 U272

团队成员U27 工作胜任力 U273人际关系胜任力 U274成员的决策力 U275

表1(续) 有效科研团队层次结构模型

有效科研团队层次结构模型

评价纬度

团 队 过 程 因 素 U3

评价要素 团队凝聚力U31

评价指标

成员对团队的归属感 U311团队信任 U312团队合作 U313沟通的及时性 U321

团队沟通U32 沟通方式的多样性 U322沟通质量 U323

团队冲突U33

冲突频次 U331冲突调解 U332研发成果数量 U411研发成果质量 U412

团 队 绩 效 因 素 U4

研发能力U41 成果的创新度 U413创新的频度 U414成果的商品化程度 U415研发收益 U421

项目收益U42

研发成本 U422成员的劳动生产率 U423投资回报率 U424

成员绩效U43

成员的能力提高 U431成员的满意度 U432

3.运用AHP方法对科研团队的管理进行分析

科研团队组织模式的评价指标体系的建立要综合考虑各种因素,既要全面、客观,还要具有可行可操作性,不仅要注意影响团队现期有效的因素,还要考虑团队长期有效的因素。

3.1 有效科研团队组织模式综合评价模型

3.1.1 建立评价因素集

i=1,2,3,4 根据科研团队的综合评价指标体系,可以得出评价科研团队的因素集:U={ui},即U={环境支撑,团队构成,团队过程,团队绩效}

评价子因素集 ui={uij},i=1,2,3,4 ;j=1,2,3,…,n

以及评价指标集uij={uijl},i=1,2,3,4 ;j=1,2,3,…,n ;l=1,2,3,…,m 3.1.2 建立评语集

建立评价者对评价对象可能做出的各种总的评价结果组成的集合。由于所有评价指标都是介于定量和定性之间,即指标的重要性具有模糊性,因此,先按照重要性顺序给出某个指标重要性的区间V,V={V1, V2, V3 ,V4 ,V5},例如 V={好,较好,中,较差,差 },进而再给出对应评价级别的分数集,如H={h1,h2,…,h5},hi表示第i级的数值,一般采取等差打分法,即hi=(n+1-i)×100/n (i=1,2,…,n),所以H={100,80,60,40,20}[2]。

3.1.3 采用 AHP 法确定权重

权重就是各个因素对科研团队的影响大小。层次分析法的一个显著用途就是对方案排序,通过1-9标度法则对方案进行判定赋值,得到判断矩阵,运用Matlab软件求得该矩阵的特征值和对应的特征向量,同时要求特征值和特征向量均为正值;选取最大特征值对应的特征向量,作相应的归一化处理后,对最大特征值进行一致性检验,检验一致后方可作为排序权值,否则,需要对原始的判断矩阵进行调整再计算,直至检验达一致为止。本文采取层次分析法(AHP)来确定主要因素和相关的具体各子因素评价指标的权重,将专家打分和调研的结果进行统计处理,再经多次修正和检验,得出本研究中各指标的权重数,从而得到权重向量A[3]。 3.1.4 确定评价矩阵

对应每个科研团队的评价指标因素 Uijl都有一个隶属度向量R ik’=[rikp],其中k表示相对每个子评价因素uij 的指标个数,而p为指标的等级数,在此有p=1,2,…,5。对于 m 个评价指标,其评价集可以用隶属度矩阵(即评价矩阵) Rij 表示如下:

⎡ri11⎢r⎢i21T

Rij=[Ri1′,Ri2′,...,Rim′]=⎢...

⎢⎢...⎢⎣rim1

ri12

ri22......rim2

ri13ri23......rim3

ri14ri24......rim4

ri15⎤ri25⎥⎥...⎥ ⎥...⎥rim5⎥⎦

其中i=1,2,3,4; j=1,2,3,…,n,式中rikp为评价因素uijl第p级评价的隶属度,其值是通过对专家和企事业单位中相关人员的评分结果进行统计整理计算而得到。

3.2 模糊综合评价

由此,先对子评价因素层ujl的评价矩阵Rij作模糊矩阵运算,得到uij对于评语集V的隶属向量Bi。模糊综合评价的决策模型为

⎡ri11

⎢r⎢i21

Bi=Aij.Rij=[Ai1,Ai2,...,Aim].⎢...

⎢⎢...⎢⎣rim1

其中i=1,2,3,…,n,

ri12

ri22......rim2

ri13ri23......rim3

ri14ri24......rim4

ri15⎤ri25⎥⎥...⎥ ⎥...⎥rim5⎥⎦

⎡B1⎤

⎢B⎥⎢2⎥

记R=⎢...⎥,再对R作模糊矩阵计算。得到因素ui对于评语集V的隶

⎢⎥⎢...⎥⎢⎣Bn⎥⎦

⎡B1⎤⎢B⎥⎢2⎥

属向量B,B=A•R=[A1,A2,...,An]•⎢...⎥ 即可得到4个一级影响因素的模糊评价向量。

⎢⎥⎢...⎥⎢⎣Bn⎥⎦3.3 求出综合评价值

Q=B·H,由Q的大小就可以从定量的角度了解该科研团队组织模式的有效性程度,并且可以作为不同科研团队进行综合比较的依据。

4 科研团队层次结构模型的应用

南京水利科学研究院建于1935年,原名中央水工试验所,是我国最早成立的水利科学研究机构;2001年被确定为国家级社会公益类非营利性科研机构。南京水利科学院是面向国内外的综合性水利科学研究机构,主要从事基础理论、应用基础和技术开发研究,承担水利水电水运工程和其它有关工程中具有方向性、关键性和综合性的科学研究,以及软科学和宏观决策方面的研究任务,兼作水利部大坝安全管理中心、水利部基本建设工程质量检测中心和水利部南京计量检定中心。设有水文水资源研究所、水工水力学研究所、河流海岸研究所、岩土工程研究所、材料结构研究所、大坝安全与管理研究所、农村电气化研究所和水利信息技术研究中心,以及勘测设计院、瑞迪高新技术公司、江苏南水土建工程公司、江苏科兴工程监理有限公司、江苏运达科工贸公司等研究开发机构。此外依托南京水利科学院建设的科技平台有水文水资源与水利工程科学国家重点实验室、水利部水科学与水工程重点实验室、港口航道泥沙工程交通行业重点实验室、水利部水文水资源工程技术研究中心、水利部水工新材料工程技术研究中心。目前已形成30多个具有一定特色和优势的专业研究方向。

4.1 运用层次结构模型对南科院科研团队的管理进行分析

对于南科院自组织团队创新能力的评价指标体系的综合评判,要统筹考虑各种影响因素,采用发放调查问卷的形式得到评价统计矩阵,具体统计矩阵过程略。

为了得出更加直观的印象,根据各指标层、指标层评价因素的隶属向量[4],计算得出每一因素的得分,如表2。

表2 南科院各评价因素的得分表

环 境 支 撑U1 (68.974)

指标层 组织物质支持U11

组织管理层 支持U12 组织文化 U13

人力资源体系U14知识管理 体系U15

团 队 构 成U2 (79.142)

团队目标 U21 团队规范 U22 团队任务 U23 团队规模 U24 团队氛围 U25

目标的一致性

87.5

目标的明确度 规范的适用性

73.6

规范的约束力 科研任务复杂性

82.14

科研任务的创新性团队成员人数

66.84

团队利益相关体数目

74.23

团队风险意识 团队的竞争氛围 团队的自主创新意识结构的灵活性

团队结构 U26

74.84

结构的可变性 管理的幅度 组织管理成本 成员构成的异质性

团队成员 U27

成员技能的互补性 82.84

工作胜任力 人际关系胜任力

成员的决策力

得分 58.592 74.798 83.9

分指标层 资金投入力度 工作环境舒适度 行动支持力度 精神支持力度 价值观共享程度组织中人本意识 人员培训 薪酬体系 绩效考核体系 知识管理意识 知识管理体系

得分 50.6 72.2 65.6 86.6 83.4 84.4 75.8 55.6 49.2 84.2 76.8

65.44

80.18

86

89 74 73.2 77.6 85.6 72 63 76.6 48.6 87.6 86.8 72.4 72.4 80.6 83.6 88 81.4 79.6 81.2

团 队 过 程U3 (82.796)

成员对团队的归属感

团队凝聚力U31

86.25

团队信任 团队合作

团队沟通 U32 团队冲突 U33

团 队 绩 效U4 (77.536)

成果数量 成果质量

科研能力 U41

81.58

成果的创新度 创新的频度 成果的商品化程度

科研收益项目收益 U42

科研成本

74.07

成员的劳动生产率

投资回报率成员绩效 U43

成员的能力提高

81.7

成员的满意度85.6 84.2 87.6 85.6 83.4 39.2 87.6 67.8 78.6 69.2 79

沟通的及时性

80.4

沟通方式的多样性

沟通质量

78.26

冲突频次冲突调解

83 87.4 86.6 79.4 83.4 79.4 79 77.8

4.2 南科院研发团队组织模式管理决策分析

通过层次分析法对南科院的科研团队管理进行分析,要实现科研团队的有效运作,管

理部门应加强对影响团队过程因素和团队构成因素的各要素的引导扶持[5]。

通过研究发现,南科院科研创新中组织物质支持和投入科研的人员素质和数量对于科研的效率有重大影响,组织和谐独立的文化氛围与良好的沟通也对科研活动产生一定影响,而自发研究创新的能力尚需进一步加强。针对研究结果,增强科研团队有效性的管理措施包括以下几个方面:

第一、 加强组织的整章建制工作,强调制度化管理

有效的科研团队需要组织有科学的管理基础,常规事务按规章制度执行,以使管理层有更多的时间从事非程式化决策,组织管理层若因制度不完善而陷于日常事务堆中,易出现管理幅度增大,造成顾此失彼的局面。要严格执行制度化管理,在制度面前人人平等,人性化管理应在制度管理的基础上实施。

第二、重点抓好员工的素质培训

科研团队在运作过程中要求有参与式管理的管理者,而不是“监工”,同时要求有高素质、高

能力的员工在团队环境中高效工作,可是由于长期职能式管理模式,管理层习惯于发号施令,员工也习惯于按上级指令行事,不具备独立从事相关工作的能力,又不注重教育培训,提高管理者及员工的技能。在科研团队中,高素质的员工与团队的高效运作密切相关。

第三、设计出符合科研团队特征的激励考核机制

组织内部目前实行的激励考核机制也需做重新设计调整,需要对薪资制度、考核制度进行重大调整,增加员工在公司内部的职业生涯管理制度,以鼓励团队绩效。

薪资制度调整方面应扩大每一级别的薪资范畴,以弥补在职务晋升上流失的对员工的激励效用。考核制度应按照员工的责、权、利制定绩效考核指标,公司原有的以建设公司文化为主要目的的考核制度已经不适应新的需要,必须进行重大调整。

增加员工职业生涯发展规划,确立长期激励机制,使员工明确自己在公司的发展目标,以留住人才。

第四、持续推进企业文化建设及文化创新

应建立平等、信任为核心的文化,组织本身还应根据自己所处的位胃,选择一种鼓励创新、提倡探索、相互尊重、共享、学习、合作的组织文化。科技战略人才正是基于对这种文化的认可,对目标的追求,进而利用自己的才能与技术为集体与个人赢得荣誉,使科技战略人才的价值最大限度地得到发挥。组织文化建设应是组织的一项长期任务。

第五、加强科研团队流程化管理

科研团队中以项目管理为导向的管理方式,要求组织管理层具有严格的流程管理,以流程化管理加强对业务的监督和风险的控制。一切服务流程化,以流程为标准进行管理,将节约大量管理成本。

参考文献

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[4]郑成功,朱祖平。企业技术创新能力综合评价体系及实证[J].科技管理研究。2007年第4期 [5]杨鹏,霍国庆。国家科研团体科技战略人才的激励初探[J].政策与管理研究。2006年第2期

The Managerial Decisions of Scientific Research Group

Based on AHP

Yuan Kun

Hohai University,Nanjing (210098)

Abstract

This article sets up a model to analyze the factors which influence the availability of scientific research group ,comparing the availability of different scientific research group based on AHP ,to supply some advice about managerial decisions .This article take Nanjing water conservancy Academy of Sciences for example to clarify the method is available.

Keywords:AHP,hierarchical structure model,evaluation of estimate


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