(5)项目进度管理

第五章 项目进度管理

Project Schedule Management

主讲:谢雪梅

项目进度管理

• 活动定义 • 活动排序 • 活动历时估计 • 制定进度计划 • 进度计划控制

第一节

项目活动的分解与界定

一、项目活动分解与界定的概念

是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细 化,识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具 体活动,并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而 必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于 项目时间管理的特定工作。

二、活动定义(Project Activity Definition)

三、项目活动界定的内容与方法

1. 项目活动分解技术 依据WBS,通过进一步分解和细化,将项目的工作分 解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。 2.项目活动界定平台法 这也叫原型法,它是使用一个已完成的类似项目的活 动清单,或该项目活动清单中的一部分,作为新项目活动 界定的一个平台或原型,通过在这个平台上增减项目活 动,定义出新项目的各项活动的一种方法。

WBS树形图

0级 目标 活动:简单地说就是一个工作块。 任务:更小的工作快。 工作包:完整描述了由任务组成的活动 是如何具体完成的,包括对工作 目的、人员、时间和方法等细节 的描述。

1级

活动

活动

活动

2级

活动

活动

活动

m级

活动 任务1 任务2 ……任务n

工作包

检验WBS是否完全的6个标准

• • • • • • 状态/完成是可计量的 明确定义了开始/结束事件 活动有一个可交付成果 时间/费用容易估计 活动工期在可接受期限内 工作安排是独立的

工作包分配表

工作包表 工作包 序号 A B C1 C2 D E F G H I J K L M 报告人 名称 设计 产品评估 确定地点: 第一部分 确定地点: 第二部分 产品预测 产品删除 促销地区 价格 地点设计 促销领导 促销媒体 促销代理 系统测试 系统验收 项目名称 进度 最早开始时间 最晚结束时间 工作包经理 联系方式 项目编号 项目经理

工作包描述报告

工作包描述 工作包名称 开始日期 任务 序号 名称 描述 时间(天) 责任 联系方法 项目名称 工作包编号 结束日期 关键路径 是否 工作包经理 前置工作包 项目编号 联系方式 日期 后续工作包 项目经 理

报告人

日期

批准人

日期

第一页

四、项目活动界定的结果

给出下述信息文件: 1. 项目活动清单 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部 活动。 2. 相关的支持细节(详细依据) 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。 3. 更新的工作分解结构 当出现这种情况的时候,还需要同时更新相关的项目 管理文件,如项目的成本估算文件等

第二节 项目活动的排序

一、项目活动排序的概念

是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖 关系,并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工 作。

二、活动排序(Activity Sequencing)

输入(依据)

1.活动清单 2.产品描述 3.强制性依赖关系 4.可自由决定的依赖 关系 5.外部依赖关系 6.约束条件 7.假定

工具和技术

(输出)结果

1.节点法(PDM) 2.箭线图法(ADM) 3.网络模板法

1.项目网络图 2.活动清单更新

三、项目活动排序的内容与方法

编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有: 1.顺序图法(PDM:Precedence Diagramming Method) 这也叫单节点网络图法,节点法、单代号网络图法, 它用单个节点表示一项活动,用节点之间的箭线表示项目 活动之间的相互关系。

顺序图法的实例

A

B

C

开始 D E F

结束

用顺序图法绘制的项目网络图

前置关系类型

结束-开始(F-S)——前置活动在某项活动开始之 前必须完成。 开始-开始(S-S)——前置活动必须在某项活动开 始前开始。 结束-结束(F-F)——前置活动必须在某项活动结 束前结束。 • 开始-结束(S-F)——前置活动必须在某项活动结 束前开始。

绘制节点图时注意

• 网络图中不能出现无头箭和双头箭线,只 允许出现单头箭线 • 网络中不能有循环回路 • 网络中不能出现无节点的箭线 • 网络中只能有一个起始节点和一个终止节 点 • 网络中的箭线要尽量避免交叉

2.箭线图法(ADM:Arrow Diagramming Method)

这也是一种描述项目活动顺序网络图方法。这一方法 用箭线代表活动,而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。 B

开始

A E

C

结束

D

F

用箭线图法绘制的项目网络图

• 3.网络模板法(Network Templates)

用一些标准的网络图或者过去完成的项目网 络图作为新项目网络图的模板,根据新项目的实 际情况来调整这些摸板,可以高效、准确地画出 新项目的网络图

四、项目活动排序的工作结果

1.项目网络图 2.更新后的项目活动清单

第三节

项目活动工期估算

一、项目活动工期(历时)估算的概念

项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所 做出的可能工期长度估算工作。

二、活动工期估算

输入(依据)

1.项目活动清单 2.项目的约束和假设条件 3.项目资源的数量要求 4.项目资源的质量要求 5.历史信息

工具和技术

(输出)结果

1.估算出的项目活动工期 2.项目工期估算的依据 3.更新后的活动清单

1.类推法 2.专家判断法 3.模拟法

三、项目活动工期估算的方法与工具

1.专家评估法 2.类比法 3.模拟法 最常用的是三点法。一般这种方法需要首先做出

项目单项活动的工期估算,然后再根据统计分布做出整 个项目的工期估算。

⑴单项活动的工期估算

需要给出每项活动的三个估计时间:乐观时间 to、最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以 用下面的公式计算:

te=

t0+4﹙tm﹚+ tp 6

⑵总期望工期的计算方法

四、项目活动工期估算的结果

1.估算出的项目活动工期 2.项目工期估算的依据 3.更新后的活动清单

工期与工时的区别

• 工期(duration):是实际花费的工作日, 不包括周末、假日和其他非工作日。 • 工时(work effort):是完成一项活动所需 要的人工,工时可以是连续或间断的小 时。

资源负荷与活动工期

• 活动工期将受到分配给活动的资源量的影响。二 者之间不一定存在直接的线性关系。 • 找到压缩点(crashpoint):就是从这一点开始再 增加更多的资源就会延长活动的工期。 项目经理要考虑的是: • 如何优化任务的资源载荷 • 增加资源带来的工期减少量。这个关系不是线性 的 • 增减资源所带来的风险影响。

活动工期的变化

• • • • 不同的技术水平 突发事件 工作时间的有效性 错误和误解

估计活动工期的6种方法

• • • • • • 与其他活动的相似性 历史数据 专家建议 Delphi技术 三点技术 扩展Delphi技术

估计工期

有三个变量影响活动的工期估计,而且这 三个变量之间也相互影响。 • 工期本身 • 一种资源用于活动的工作总量,用工时或 人日来表示 • 人员每天可以为活动投入的比率

第四节 项目工期计划制定

一、项目工期计划制定的基本概念

项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活 动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计 划的编制,制定项目工期计划要定义出项目的起止日期, 和具体实施与措施的工作。

二、制定进度计划

输入(依据)

1.项目网络图 2.活动持续时间的估算 3.资源要求 4.项目作业制度的安排 4.项目作业的各种制约 因素 5.项目活动提前和滞后 的时间

工具和技术

1.甘特图(GC) 2.关键路径法(CPM) 3.计划评审技术(PERT) 4.图表评审技术(GERT)

(输出)结果

1.项目进度计划 2.项目进度计划补充说明 3.项目进度管理计划

三、制定项目工期计划的方法与工具

Chart) • 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的 方法,一种比较简便的工期计划和进度安排工具。 • 又称横道图、条形图,它通过日历形式列出项目活动工期 及其相应的开始和结束日期,为反映项目进度信息提供一 种标准格式 长方形横道来表示项目的各项活动,横道的长度代 表活动的工期。项目经理依据活动完成的顺序沿水平方向 在

时间跨度上布置横道。在一些情况下,同一时间刻度有 几项活动,表示活动可以同时进行。活动进行的次序主要 受到资源可利用性的约束。

1.甘特图法(GC:Gantt

甘特图有两个缺点

• • 由于简单,所以图中没有包含详细的信息 项目经理不能通过甘特图了解到,甘特图 产生的项目进度计划是不是在最短时间内 将项目完成,或者是否最有效地使用了资 源。

概要

关键的 非关键的

里程碑

2.关键路径法(CPM: Critical Path Method )

• 也称关键路径分析,是一种用来预测总体 项目历时的项目网络分析技术。 • 属于系统分析方法是通过计算出所有项目 活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑 多种因素的影响,编制项目工期计划的方 法。 • 反映了项目完成的最短时间。

网络计划(Planning Network)

• 包 括 关 键 路 径 法 ( CPM : Critical Path Method ) 和 计 划 评 审 技 术 (PERT:Program Evaluation and Review Technique)。

– 杜邦公司在1957年提出关键路径法(CPM),美国海军在1958年开发出了计划评 审 技 术 ( PERT ) 。 之 后 , 像 优 先 日 程 图 示 法 ( PDM : Precedence diagramming method)和图表审评技术(GERT:graphical evaluation and diagramming method)相继发展起来。所有这些方法都被列入网络计划的总目 录中,因为它们全部是应用网络图来表明活动的顺序流程以及它们之间的相互关 系。 – 过去,计划评审技术和关键路径法之间在方法上有明显的差异。然而现在,当大 多数人在讲到关键路径法和计划评审技术时,他们指的都是一般的网络图。

• • •

网络计划图明确了活动之间的关系。它为每一个活动指出哪项活动在此之 前——前置活动,哪项活动在此之后——后续活动。 对于整个网络的分析可以得到每一项活动的最早时间(由前置活动的结束时 间表示),和最迟时间(由后续活动的开始时间表示)。 在一个有许多分支的网络里,时间最长的分支——被称作关键路径——描述 了项目的总时间。

最早开始和结束时间

• 最早开始时间(ES:earliest start time)是指某项活 动能够开始的最早时间,它可以在项目的预计开始时间 和所有紧前活动的工期估计基础上计算出来。 最早结束时间(EF:earliest finish time)是指某一活 动能够完成的最早时间,它可以在这项活动最早开始时 间的基础上加上这项活动的工期估计计算出来,即: EF=ES+工期估计 ES和EF是通过正向计算得到的,即从项目开始沿网络 图到项目完成进行计算。 在进行这些正向计算时必须遵守一条规则: 某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向 这项活动的所有活动的最早结束时间

中的最晚时间。

• •

最迟结束时间和最迟开始时间

• 最迟结束时间(LF:latest finish time)是指为 了使项目在要求完工时间内完成,某项活动必须 完成的最迟时间,它可以在项目的要求完工时间 和各项紧随活动工期估计的基础上计算出来 • 最迟开始时间(LS:latest start time)是指为 了使项目在要求完工时间内完成,某项活动必须 开始的最迟时间,它可以用这项活动的最迟结束 时间减去它的工期估算出来,即LS=LF-工期估计 • LF和 LS可以通过反向推算得出 • 规则:某项活动的最迟结束时间必须相同或早于 该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早 时间

时差(slack)

• 浮动时间、宽裕时间,表明项目活动或整个项目 的机动时间 • 活动总时差

– 在不影响项目在规定时间范围内完成的情况下,项目 活动最迟结束(开始)时间和最早结束(开始)时间 的间隔

• 活动的单时差

– 在不影响下一个活动最早开始的前提下,该活动的完 成所拥有的机动时间。

• 总时差是单时差的综合,当然不是单时差的简单 加总。 • 时差=LF-ES-活动期望工期=LS-ES =LF-EF

关键路径的确定

• 将项目网络图中每条路径所有活动的历时 分别相加,最长的路径就是关键路径

– 关键路径上的活动称关键活动 – 关键路径的节点为关键节点 – 关键活动的总时差为零

• 具有最小时差的活动(正、零、负)

松闲时间的计算、关键路径

网络计算规则综述

• 沿网络用正向法来计算最早时间。

– ES= EF(前置活动的)并且是最晚的EF – EF=ES+T(作业时间)

• 沿网络倒序朝前来计算最迟时间。

– LF=LS(后续活动的)并且是最早的LS – LS=LF-T(作业时间)

• 松闲时间=LS-ES或LF-EF。

减少进度变更的思想

• 许多项目的失败是由人造成的,而不是由于没有 画出一张漂亮的PERT图。 ——Bolton,Bart

• 项目经理在计划项目资源时,应该使每种资源的 使用度不超过75%。 Robert ——Monson,

项目网络图的管理精髓

• 在于利用时差来调整整个项目的进度

关键链项目管理

• 认为项目经理关注的重点不应该是关键路 径。项目经理关注的,应该是结合了任务 限定和资源约束双重因素的路径,也就是 关键链。 • 关键链被定义为:在充分考虑任务的依赖 性与资源约束等因素的前提下,工期最长 的路径。 • Lawrence P.Leach 《关键链项目管理》

• CCPM(Critical Chain Project Management )注 意力应该放在整条任务链,而不是每个任务个体 上。CCPM主要依靠由互相依赖的任务组成的任 务链的统计学特征。 • 关键路径法的项目经理会对关键路径上每一个超 过预期工期的任务做出反应。 •

关键链项目经理却不会这么做,每项活动都是整 个活动链上的一环,在这个活动链上,有些活动 花费的时间比预计期的长,而有些则正好相反, 项目经理会查看应急储备时间的状态以决定是否 立刻采取措施来弥补这段时间。

3 计划评审技术

• 是项目进度管理的另一项技术 • 使用于不可预测因素较多、从未做过的新项目和复杂项目 • 三个时间的估计 – 乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工 期可以用下面的公式计算: 活动时间的期望值:

te=

t0+4﹙tm﹚+ tp 6

活动时间的标准方差: σ =

t p − t0 6

• 项目在规定时间内完成的概率

z =

r

r − e

σ

项目要求的完工时间(最迟完工时间)

e 项目关键路径所有活动时间的平均值(正态分布的均值)

σ

项目关键路径所有活动时间的标准方差 (正态分布的标准方差)

查正态分布表就可以得到在平均值和要求完工的时间之内完成 的概率,然后把这一概率加上在项目完工期望值内完成的概率50%, 就得到在项目规定时间内完成的概率

概率

工期

• 4. 图表评审技术(GERT:Graphical Evaluation and Eeview Technique)

– 也称随机网络技术,它可以对网络逻辑关系和 时间估算进行概率处理,对项目活动的处理有 很大的随机性:

• 有的活动可能根本不实施 • 有的活动可能实施好几次 • 也有一些活动只事实一部分

图表评审技术的箭线

• 箭线表示活动情况的变化,主要标注活动 发生的概率,持续时间和成本等因素 • 与节点法和箭线图的不同点是该方法允许 出现回路 • 优点:试图将风险与历时的估计联系起来 • 缺点:由于需要几个历时估计值,所以工 作量较大

项目进度计划编制方法比较

网络计 划方法

甘特图 关键路径 法 计划评审 技术

类型

肯定型 肯定型

活动的流向

活动之间的流 向不明确 所有活动均由 始点流向终 点,无回路 所有活动均由 始点流向终 点,无回路 所有流向不受 限制,允许存 在回路

活动的时间 逻辑关系

确定 确定 所有的活动都必 须实现 所有的活动都必 须实现 一般的活动都必 须实现,但条件 变化时可预测概 率 节点与活动有不 同的逻辑关系, 不一定都实现

概率型

服从概率分 布,用平均值 来表示 服从概率分 布,按照随机 变量分析

图表评审 技术

随机型

四、项目工期计划制定的结果 1.项目工期计划 2.项目工期的支持细节 3.项目进度管理的安排 4.更新后的项目资源需求

客户关系信息系统项目进度

活 动 1. 收 集 数 据 2. 可 行 性 研 究 3. 准 备 系 统 规 划 报 告 4. 与 业 务 人 员 沟 通 5. 研 究 现 有 系 统 6. 明 确 用 户 需 求 7. 准

备 系 统 分 析 报 告 8. 分 析 数 据 输 入 和 输 出 9. 处 理 数 据 和 建 数 据 库 10. 审 查 数 据 字 典 11 . 准 备 系 统 设 计 报 告 12. 开 发 软 件 13. 硬 件 规 划 与 采 购 14. 网 络 实 现 15. 准 备 系 统 实 现 报 告 16. 测 试 软 件 17. 测 试 硬 件 18. 测 试 网 络 19. 准 备 系 统 测 试 报 告 20. 人 员 培 训 21. 系 统 转 换 22. 准 备 系 统 转 换 报 告 工期 估计 (周) 3 4 1 5 8 5 1 8 10 2 2 15 10 6 2 6 4 4 1 4 2 1 最早 开始 时间 0 结束 时间 开始 时间 最迟 结束 时间

50

客户关系信息系统项目分摊

活动 小活动 1. 收 集 数 据 2. 可 行 性 研 究 3. 准 备 系 统 规 划 报 告 4. 与 业 务 人 员 沟 通 5. 研 究 现 有 系 统 6. 明 确 用 户 需 求 7. 准 备 系 统 分 析 报 告 8. 分 析 数 据 输 入 和 输 出 9. 处 理 数 据 和 建 数 据 库 10. 审 查 数 据 字 典 11 . 准 备 系 统 设 计 报 告 12. 开 发 软 件 13. 硬 件 规 划 与 采 购 14. 网 络 实 现 15. 准 备 系 统 实 现 报 告 16. 测 试 软 件 17. 测 试 硬 件 18. 测 试 网 络 19. 准 备 系 统 测 试 报 告 20. 人 员 培 训 21. 系 统 转 换 22. 准 备 系 统 转 换 报 告 系统 规划 系统 分析 客户关系信息系统项目 紧前 工期估计 活动 (周) 3 一 4 一 1 1, 2 3 5 3 8 4 5 1 5, 6 7 8 7 10 2 8, 9 10 2 11 15 11 10 11 6 2 12, 13, 14 15 6 15 4 15 4 1 16, 17, 18 19 4 19 2 1 20, 21 预算分摊 (万元) 1 .5 2 0 .5 3 4 2 1 4 4 1 2 15 38 5 .5 1 .5 6 1 .5 1 .5 1 2 4 1 预算累计 (万元) 1 .5 3 .5 4 7 11 13 14 18 22 23 25 40 78 8 3 .5 85 91 9 2 .5 94 95 97 101 102

系统 设计

系统 实现

系统 测试

系统 转换

第五节 项目工期计划的控制

一、项目工期计划控制的概念 项目工期计划控制是对项目工期计划实施与 项目工期计划变更所进行的管理控制工作。

二、进度计划控制

输入(依据)

1.项目工期计划 2.项目工期计划实施 情况报告 3.项目变更的请求 4.项目进度管理措施 和安排

工具和技术

1.项目工期计划变更 的管理方法 2.项目实施实际情况 的度量方法 3.追加计划法

(输出)结果

1.更新后的项目 工期计划 2.计划要采取的 纠偏措施 3.吸取的经验教训


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