风险管理论文

论信息系统项目风险管理

摘要

某某电气配网自动化公司是中国企业500强之一。2009年10月,公司的智能化系统工程立项,其包括以下子系统:综合布线系统、网络规划及安全系统、考勤门禁售饭一卡通系统、公共广播系统、监控报警中心系统、办公电话系统。我作为建设单位的代表,担任了甲方项目经理的工作。

文章结合作者的实践,以本项目为案例,讨论项目的风险管理问题,其管理过程包括:风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、风险监控。本项目包括用头脑风暴法识别可能的风险,分析这些发生的原因、概率、影响,形成风险登记册,并用风险影响矩阵进行分析,发现风险集中在合同风险、需求变更风险、进度风险、质量风险、技术风险。针对这些风险,我们制订了风险应对措施,提前预防并全程监控,取得了良好的效果。2010年8月下旬,该项目建设提前半个月顺利完成,并正式交付使用,用户满意。

正文

某某电气配网自动化公司位于广东省某某市南屏科技工业园,公司共有三栋新落成的行政楼、科研楼、南区智能车间建筑。2009年10月, 公司的智能化系统工程立项,其包括以下六个子系统:综合布线系统; 网络规划及安全系统; 考勤门禁售饭一卡通系统; 公共广播系统; 监控报警中心系统; 办公电话系统。2010年9月8日, 公司成立十周年庆典活动。高层领导要求:庆典前项目必须完成, 并通过综合验收, 正式交付使用。

我作为建设单位的代表,担任了甲方项目经理的工作。公司的组织形式为职能式, 高层领导批准了项目章程, 我通过与部长沟通, 组建了项目团队, 我领导项目团队, 调动成员的积极性和战斗力, 认真工作。

项目的风险管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一,其管理过程包括:风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、风险监控。项目管理包括五大过程组:启动, 计划, 执行, 监控, 收尾。项目管理就是管基准, 通过领导团队, 建立基准, 达成基准。为了按照既定的范围、进度、成本和质量完成项目的目标, 在该项目中,我充分重视了风险管理,根据风险管理理论,结合自己的项目实践, 有条不紊地进行风险管理。我采用了信息系统项目风险管理的理论知识及其指导方法, 针对各种风险采用规避、转移、减弱等方法有效地管理了那些风险, 使项目得以顺利完成。

一、风险管理计划编制

风险管理计划编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。在项目初期, 我组织有关人员编制了风险管理计划, 具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动。我们采用会议的方法来制定风险计划的,因为该项目投资规模比较大, 所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理规划会议, 全面地考虑了风险对项目的影响, 制订充分的风险管理计划。

在计划中, 我们确定了基本的风险管理活动(如每10天召开一次风险评估会议), 根据项目管理理论和我公司的项目实践, 定义了项目中的风险管理过程, 估计了风险管理的时间表和费用, 并把风险管理活动纳入了项目计划, 把风险管理费用纳入了成本费用计划。

例如:综合布线系统的需求包括:三栋大楼的综合布线系统, 包括电脑信息点和电话语音点共2000个, 电脑信息点和电话语音点按办公家具规划, 按2比1的对应关系综合布线。楼与楼之间通过光纤冗余联接。

二、风险识别

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响,并将这些风险的特征形成文件。根据项目的实际情况,我们把项目中的风险划分为合同风险、需求变更风险、进度风险、质量风险、技术风险五大类,采用风险分解结构(RBS)形式列举

了已知的风险。在识别了上述风险后,我们还确定了这些风险的基本特性, 引起这些风险的主要因素,以及可能会影响项目的方面,形成了详细的风险列表记录。在风险识别工作中使用检查表,信息收集技术工具。针对进度落后的情况, 通过快速跟进、赶工。例如:加班, 或在防范风险的前提下并行施工。

例如:网络规划的重点是网络安全。公司网络是两个独立的网络:分为内部网、外部网, 网络线路物理分开。内部网的核心设备是CISCO4000系列交换机, 机房服务器的选型为IBM 系列服务器。外网主要设备是电信光纤专线和企智通系统,H3C 防火墙。常用办公软件(金蝶ERP, 金蝶HR, 金蝶OA 等) 在内部网使用。外网业务在公共网吧区域工作。

三、定性风险分析

定性风险分析包括对识别风险进行优先级排序。在该工作中使用概率-影响矩阵,风险种类,风险紧急度评估工具。我们根据风险管理计划中的定义,确定每一个风险的发生可能性,并记录下来。除了风险发生的可能性,还分析了风险对项目的影响,包括对时间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅仅包括对项目的负面影响,还分析了风险带来的机会。

从宏观上来看,信息系统项目风险可以分为项目风险、技术风险和商业风险,其中商业风险又可分为市场风险、策略风险、销售风险、管理风险和预算风险。

在这个过程中,我们还是采用会议的方式来进行的。不过,在风险分析的会议中,除了有关项目干系人外,我们还邀请了相关领域的专家参加,以提高分析结果的准确性。在确定了风险的可能性和影响后,接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标,其高低反映了风险对项目的综合影响。我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的。最后得出的结果是质量风险排在第一位,该风险的可能性很高,影响也很大。

招标前,我们上门调查了四家公司的资质和综合实力,并参观了他们与我们公司相似的样板工程。通过会议的形式,沟通了项目的需求后,我组织市场部成

员编制了公司的智能化系统工程招标文件,并通过了公司领导小组的评审。

要求应标单位的计算机信息系统集成资质三级以上,要求提供最优的智能化系统工程设计方案及详细的施工方案和最优的价格。具备良好的售前、售中、售后服务体系,三年免费上门服务。综合布线符合国家行业标准,满足企业信息化建设的要求,线路能使用15年以上。按《综合布线系统工程设计规范GB50311-2007》施工,按《综合布线系统工程验收规范GB50312-2007》验收。

我们向四家公司发了招标文件。四家公司都应标。根据《中华人民共和国招标投标法》和《公司的招投标管理制度》, 经过评标小组评标, 选择了某某承建单位作为合作伙伴, 并签订了施工合同。

四、定量风险分析

定量风险分析是测量风险出现的概率和结果,并评估它们对项目目标的影响。这一过程通过蒙特卡罗模拟和决策树等技术进行分析。对已知风险进行定性分析后, 我们还进行了定量分析,定量地分析了各风险对项目目标的影响。在这个过程中, 我们采用了专家评估的方法,组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计,同时, 也利用了我公司历史项目的数据,用来辅助评估。进行定量分析之后,更新了风险记录列表。信管网(cnitpm.com)

信息化要顺利走向成功,必须进行有效的风险管理,而认识并理解企业信息化的每一个阶段的主要目标与工作内容,掌握信息化风险管理的方法, 准确进行风险分析是有效控制风险的关键。在实施风险管理时, 注意的问题如下:技术方面必须满足需求, 应尽量采用商品化技术,降低系统开发的风险。开销应尽量控制在预算范围之内。开发进度应尽量控制在计划之内。应尽量与用户沟通, 不要做用户不知道的事情。充分估计到可能出现的风险, 注意倾听其他开发人员的意见。及时采纳减少风险的建议。

五、风险应对计划编制

风险应对计划编制是开发制定一些程序和技术手段,用来提高实现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁。在该工作中使用工具包括负面风险的应对策略:规避、转移、减轻; 正面风险的应对策略:开拓、分享、强大。根据定性和定量分析的结果, 我们对已识别的风险(合同风险、需求变更风险、进度风险、质量风险、技术风险), 制订了应对计划。对不同的风险, 采取了不同的措施。质量是项目的生命, 是项目的三要求之一。项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标, 而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响, 抓住风险带来的机会, 增加项目干系人的收益。作为项目管理人员, 必须评估项目中的风险, 制定风险应对策略, 有针对性地分配资源、制定计划, 保证项目顺利的进行。

本项目的风险及其预防措施包括如下。合同风险:预防这种风险的办法是项目建设之初项目经理就需要全面准确地了解合同各条款的内容、尽早和合同各方就模糊或不明确的条款签订补充协议。需求变更风险:办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。进度风险:办法是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。质量风险:办法一般是经常和用户交流工作成果、采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。技术风险:办法是选用项目所必须的技术、在技术应用之前,针对相关人员开展好技术培训工作。

六、风险监控

风险监控是在项目的整个生命期内, 监视残余风险, 识别新的风险, 执行降低风险计划, 以及评价这些工作的有效性。在该工作中使用技术绩效评估, 预留管理工具。经过上述五个过程后, 该项目中的风险已经比较清晰,这时就要进入风险跟踪与监控过程。在这个过程中,我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪, 监控风险发生标志, 更深入地分析已经识别出的风险,继续识别项目中新出现的风险, 复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略,根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施。在这个过程中,我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。

我作为甲方的项目经理,整合和发挥了项目团队的力量。因为是公司的企业信息化建设项目, 通过邀请招标,选择合格中标的承建单位, 甲、乙双方共同完成项目。通过邀请招标, 明确了项目的范围、时间,成本和采购, 因此, 我把项目管理工作的重点放在了项目风险管理。采取有效的项目管理措施, 加强了参与各方的沟通, 合理配置项目组成员。通过这些办法, 控制了项目的范围和进度, 保证了项目的质量, 顺利完成了这个项目。

项目正式开工日期:2009年12月;2010年8月下旬, 历时8个月, 通过甲、乙双方共同的努力工作, 公司智能化系统工程项目的建设提前半个月顺利完成, 并正式交付使用。2010年9月8日, 公司十周年庆典活动如期举行。集团领导、市政府领导、嘉宾、重要的项目干系人参加庆典, 宽敞明亮的大楼,科学先进的网络,大家满意。我和团队成员得到了公司高层领导的奖励,2010年10月, 参加上海世博会、苏州园林五天旅游活动。

本项目得以顺利完成, 我作为甲方项目经理, 充分认识到项目风险管理在项目管理过程中的重要性。如果作为乙方项目经理, 从事的项目风险管理工作的重点有所不同。我们在管理项目时,不仅仅是应对风险, 还需不断对项目的风险进行监控,提出变更申请, 及时更改项目计划, 进行风险记录, 作为项目收尾的一部分, 并为公司未来项目提供经验。


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