关于人力资源的论文人力资源规划论文

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浅谈石油企业人力资源的规划\开发和管理

[摘 要]本文分析了我国石油企业在人力资源管理中存在的问题,提出了加强人力资源开发与管理,推进石油企业科技进步和经济效益提高的途径与措施。 [关键词]石油企业;人力资源;管理

1 石油企业人力资源管理现状及存在的问题

人力资源是企业最重要的资源,石油行业是集多门类、多学科于一身的技术密集型行业,在竞争日趋激烈的市场经济环境下,人才问题已成为影响制约石油企业持续发展的瓶颈。我国石油企业主要存在以下问题。

1.1 少数石油企业人力资源自身存在问题

(1)新进员工不成熟,人才队伍存在结构性矛盾

近年来,石油企业加大了从高校引进人才的力度,意在提高企业整体文化素质层次,但这也给企业带来了新的问题,尤其是新进大学生,尚不成熟,适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、遇到实际困难欠缺应变能力,不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力,运用到生产或工作中去。

(2)人才流失现象较为严重

近年来,个别石油企业由于缺乏激励性和个性化的企业文化的引导,部分员工对个人的薪酬分配和职业生涯发展规划存在异议,在利益或其他诱惑因素的驱动下,他们对企业忠诚度也随之降低,部分石油企业人才流失率有所增高。在流失的人才中,基层管理人员和专业技术人员等核心人才占绝大比重,更加剧了人才队伍的结构性失调。由此造成的直接后果是,更替成本不断上升,员工生产效率有所下降。关键性人才的流失对企业短期和长期的生产管理产生了直接和

间接的负面影响,更重要的是它将可能影响企业的可持续发展潜力和市场竞争力。

1.2 个别企业激励机制不到位

(1)薪酬激励公平性不够

薪酬激励是企业最普遍采用,也是最有效的激励手段。亚当斯提出,人的公平感往往不是来源于他所得薪酬的绝对值,而是来源于薪酬的相对值。主要体现在两个方面:一是员工感觉自己的所得与其付出是否平衡;二是员工将自己的付出所得与其他同类或同级员工进行比较,薪酬差异若超过心理接受程度,也会有失公平感。现行的石油企业薪酬激励机制缺乏规范、系统、量化的评估考核体系,不能综合反映员工岗位责任、个人技能、努力程度及工作绩效差别,更多是凭上级主观意愿实行薪酬奖励,部分员工即使获得嘉奖,也会心理失衡。

(2)缺乏非物质激励机制

员工工作的目的是努力追求实现其自身价值,企业人力资源管理的目的是实现人力资本的最大化。员工的个人价值追求与企业的长期目标在本质上是趋同的,当员工以饱满的工作热情和不断提升的工作能力投入工作时,就能不断地从中体现出其自身价值,同时这又能不断推动企业提高人力资本的利用效率。石油企业激励机制中忽视了非物质激励的重要性,不能定期调查分析不同员工的需求,不利于提升员工的工作热情和工作能力,自然而然也就影响了企业人力资源的开发利用。

(3)激励对象面较窄

个别石油企业在激励对象的选择上面较窄,企业中往往存在这种现象,某个员工会因为其某个较突出的贡献或行为,享有了几乎所有设立的荣誉。而那些一

直默默努力工作、态度端正、在工作岗位上做出较好稳定业绩的员工却长时间被忽视着,长此下去,他们工作的积极性将受到极大地挫伤,直接影响企业生产能力;另外,企业把激励机制如培训、晋升机会更多地给予了高职称、高学历或资历老的员工身上,而那些学历或职称相对较低,但掌握着关键性技术、工作态度积极向上、有着巨大开发潜能的实干型员工没有受到足够的重视。 2 搞好人力资源管理与开发的策略

2.1 减少人才流失,关键是营造留住人才的环境

建立有效的激励机制。一是合理有效地配置人员。石油企业根据每个职工的不同情况和不同岗位,在企业中实行公开招聘,建立竞争上岗机制,用人所长的原则,把合适的人安排到合适的岗位,为有才能的人提供发挥所长的机会。二是强化薪酬激励职能。根据“效率优先”和“按劳分配”的原则,依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则,深化薪酬分配制度改革,真正体现岗位工资和奖金的激励作用,向激励薪酬转变。三是在企业中根据统一的德、能、勤、绩进行全面考核。通过考核,奖优罚劣,激发职工的成就感和创新精神,增强企业凝聚力和战斗力,进一步提高工作绩效。

2.2 树立“以人为本”的管理理念

人是生产力中最活跃的要素,是石油企业中最具开发潜力的生产要素,对人力资源投资后的产出远远大于对物质资源投入的产出。因此,必须将“人”视为企业发展的力量之源,尤其是企业领导要坚持以人为本的思想,树立“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力”的全新观念,并且要做到将这种价值观和理念转化为实际的行动,制订适应石油企业发展的人才发展战略规划和目标;营造良好的工作环境和氛围,注重人的能力的提高和价值的实现;形成对人才政

治上爱护、工作上支持、人格上尊重、心理上满足的良好氛围,从而增强员工工作上的积极性和主动性。

2.3 树立人力资源管理战略观念

人力资源部门不能再局限在对人的进、出、管等事务性管理,而应该从战略决策的角度,结合企业经营方式的转变、战略的调整、行业发展趋势以及人才市场状态,做出总体战略规划。要以长远的眼光做出人力资源预测和规划,尤其是专业人才要有接替顺序。此外,油田企业必须通过广泛运用先进的信息手段,提高企业反应速度和灵活性,并逐步建立起内部网络,为人力资源管理提供新的发展平台,迅速提高人力资源管理工作的效率和水平,以适应人才资源管理的全球化、信息化。

2.4 加强人力资源管理,合理分配人力资源

人力资源开发是一项连续性强的系统工作,企业的人力资源开发要有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划,还要结合企业特点和经营工作的需要,以便对企业员工进行系统、规范的适时培训和训导,挖掘员工潜力。同时企业要站在战略的高度,加大对油田职工教育培训开发投入,健全职工培育培训体系,建立完善的“培养、使用、待遇一体化”的新机制。值得注意的是,企业对员工的培训是一种投资,有投资必然要讲回报、讲效益。因此,建议石油企业在设置培训项目时,就应进行必要性和可行性的科学论证,确保培训工作能服从和服务于企业战略目标的实现,确保员工在适当的时间接受适当的培训,满足其对新知识、新技能的渴求。同时,建议石油企业加强员工培训的考核和管理,建立起员工培训的效益评估制度,真正使培训起到提高员工素质和能力的目的。在人力资源的分配和使用方面,要坚持“以能为本,能级匹配”的原则。

国有石油企业要以一种动态的观念来考虑人员与岗位的匹配问题。信息技术的广泛应用以及企业经营方式的转变,使得人才的能力水平和岗位能力结构也在不断地发生变化,这就要求石油企业要根据新的变化,不断调适原有的人岗匹配模式,促成合理的人才流动。只有这样,才能使企业获得持续发展和应对市场竞争的能力。


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